GZO Spital Wetzikon: «Wir können es machen. Es wird einfach ein bisschen enger»
Fast alle Trägergemeinden sagen klar Ja zu einem Rettungs-Beitrag für das notleidende Regionalspital in Wetzikon. Doch es gibt eine Ausnahme. Was bedeutet das?
Experte über den Insel-Verlust: «Sie wussten vom Risiko»
Der Berner Gesundheitsökonom Heinz Locher kritisiert die Leitung der Insel Gruppe. Er schlägt nun vier radikale Massnahmen vor.
, 20. März 2024 um 13:04
«Das Ausmass des Verlusts ist gigantisch»: Mit diesen harschen Worten kommentiert der Berner Gesundheitsökonom Heinz Locher das 113-Millionen-Defizit der Insel-Gruppe. Die gegenwärtige Führung sei noch verantwortungsloser als frühere Insel-Verantwortliche.
Locher sagt das nicht aus dem hohlen Bauch heraus. Bereits vor 15 Jahren hatte ihn der damalige Insel-Verwaltungsrat dazu eingeladen, die Insel-Strategie zu bewerten.
«Känguru-Management»
Lochers damaliges Fazit: Die Insel gehe zu grosse Risiken ein. Oder kurz: «Management by Känguru – grosse Sprünge mit leerem Beutel».
Weniger ums Scherzen zumute ist es ihm bei der Beurteilung der derzeitigen Situation. «Ich bin betroffen vom Ausmass des Unbehagens ob der zu Tage getretenen Probleme», sagt er zu Medinside.
Er ist nicht der Einzige. Auch 30 ehemalige Insel-Mediziner üben unverhohlene Kritik und werfen der Inselleitung «Mobbing-Kultur» und Geld-Fixiertheit vor, wie vor zwei Tagen bekannt wurde.
Insel: «Gut aufgestellt»
Derzeit sieht das Insel-Management aber keinen Handlungsbedarf: «Mit den getätigten Investitionen sind wir gut aufgestellt und blicken optimistisch in die Zukunft», sagte Bernhard Pulver, Verwaltungsratspräsident der Insel-Gruppe vor einer Woche.
Ganz anders Heinz Locher, der die Insel schon vor 15 Jahren beraten hat. Er schlägt eine Lösung mit vier radikalen Massnahmen vor, «damit die sich abzeichnende Negativspirale gestoppt werden könnte».
- 1. Überarbeitung der Unternehmensstrategie Sie muss besser in den Einklang mit den wahren Bedürfnissen der alternden Bevölkerung und den vorhandenen Ressourcen gebracht werden.
- 2. Auswechseln der Führungsspitze Insbesondere dem Verwaltungsrats- und dem Direktionspräsidenten fehlt nach dem Geschehenen die Glaubwürdigkeit, den erforderlichen Turnaround selbst vorzunehmen.
- 3. «Schulterschluss» von Direktion, Ärzteschaft und Medizinischer Fakultät Ein universitäres medizinisches Zentrum kann weder gegen noch ohne die Ärzteschaft erfolgreich tätig sein.
- 4. Entwickeln einer neuen Führungskultur Geprägt von gegenseitiger Achtung und wertschätzendem Umgang auf allen Stufen.
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