Machthierarchien gehören der Vergangenheit an

Der Führungskräfte-Berater und ZHAW-Professor Eric Lippmann zieht leider ein düsteres und verletzendes Fazit über Chefärztinnen und Chefärzte: Nirgends sei die Personalführung so mangelhaft wie in Spitälern, sagt er. Diese Darstellung fusst wohl höchstens auf einzelnen Anekdoten über unzuverlässige oder streitbare Kaderärzte – und er verdient eine Replik.

1. Nach 40 Jahren Tätigkeit in Operationssälen der drei Universitätsspitäler der Deutschschweiz sowie in Deutschland, Frankreich, Finnland und den USA habe ich nirgendwo – auch nur entfernt – ähnliche Situationen erlebt oder schon nur davon gehört.

2. Daraus ein generelles Urteil über die Führungskräfte in den Spitälern abzuleiten, ist aus dem Kontext gerissen und wenig wissenschaftlich. Wenn schon Führungskräfte angesprochen sind, müssten konsequenterweise auch die personellen Konstellationen der Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte betrachtet werden.

3. Machthierarchien gehören weitgehend der Vergangenheit an. Heute werden die meisten Kliniken an Zentrumsspitälern nicht mehr von einer Person, sondern von einem fachübergreifenden Team geleitet: Chefarzt/Chefärztin, Co-Chefarzt/Co-Chefärztin, Leiter:in Pflegedienst und nicht selten Klinikmanager:in. Dort, wo dies nicht anzutreffen ist, liegt es nicht an der ablehnenden Haltung des Chefarztes, sondern vielmehr an fehlenden finanziellen Ressourcen.

4. Nach langer Tätigkeit als Chefarzt einer universitären Klinik mit hochspezialisiertem Personal weiss ich nicht, was mit den «systematischen Einschüchterungen» gemeint ist, die Eric Lippmann in Spitälern zu finden glaubt. Ich habe das Gegenteil erlebt: Junge Mitarbeitende, die Fragen stellten, Vorschläge einbrachten und sehr aktiv am Klinikleben teilnahmen. Dank einem Team von äusserst kompetenten Führungskräften war es allen Angestellten zu jeder Tages- und Nachtzeit möglich, Unterstützung anzufordern, ohne je eine kritische Bemerkung hören zu müssen. Dies galt übrigens besonders auch für junge Oberärztinnen, die nach einem Mutterschaftsurlaub plötzlich wieder Verantwortung in komplexen Situationen übernehmen mussten.

5. Mit seinem Ratschlag, die Bereiche Klinik, Forschung und Lehre seien zu trennen, rennt der Autor offene Türen ein. Experimentelle Labors werden seit langer Zeit von «full-time» Forschenden geleitet, die auch Gesuche für nationale und internationale Forschungskooperationen verfassen. Für die Lehre sind seit vielen Jahren dafür besonders qualifizierte Mitarbeiter zuständig, die über eine Ausbildung «Master of Medical Education» verfügen.

6. Ich hätte vom Leiter eines Instituts für Leadership eine fundiertere Analyse erwartet und vor allem Empfehlungen, die nicht auf einzelnen zum Teil auch veralteten Erfahrungen basieren, sondern auf den heutigen Herausforderungen der Chefärztinnen und Chefärzte; dazu zählt einerseits das ökonomische Primat, andererseits die fachfremde Besetzung von Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten, welche häufig Chefärztinnen und Chefärzte für alle Probleme verantwortlich machen.

Ich durfte vor einiger Zeit mit einer internationalen Expertengruppe die Universitätsspitäler in Amsterdam, Kopenhagen, Oslo, Stockholm und Helsinki besuchen, um Vorschläge für die Organisation und Besetzung von Klinikleitungen und Aufsichtsräten zu erarbeiten. Der augenfälligste Unterschied bestand in der Zusammensetzung der Geschäftsleitungen: Diese grossen Zentrumspitäler werden sehr häufig von Ärzten und Ärztinnen geführt, meistens in kollegialer und rotierender Zusammensetzung.

Und die Meinungen waren eindeutig: «Ohne vertiefte Branchenkenntnisse und hervorragenden Leistungsnachweis in der universitären Medizin soll ein Zentrumspital weder strategisch noch operativ geführt werden. Ökonomen, Informatiker, Personalverantwortliche und Juristen sollen – unterstützend – in der zweiten Reihe sitzen». So ist es auch bei den führenden amerikanischen Kliniken wie Mayo, Cleveland, Stanford und Houston, die weltweit zu den erfolgreichsten zählen!