«Der Chefarzt wird zum Partner – auf Augenhöhe mit den Praxisärzten»

Bei uns ist es sicher entscheidend, dass wir unsere Versorgungspartner als gleichwertig betrachten und auch so handeln. Wir versuchen, diese Beziehungen aktiv zu gestalten. Das macht Zuweisermanagement aussergewöhnlich. Mit unseren Partnern – ob Fach- und Hausärzte, ob Rehakliniken oder Spitex-Organisationen – arbeiten wir daran, dass die Patienten selber möglichst wenig Sektorengrenzen wahrnehmen. Gleichzeitig kommunizieren wir damit transparent unsere eigene Leistungsfähigkeit im Versorgungsnetzwerk.

So würde ich es schon sehen. Wir wissen, dass wir nicht im Mittelpunkt stehen und alle anderen sich nach dem Spital richten sollen. Das ist Spitalmanagement von vorgestern. Wir wollen partizipativ alle im Boot haben.

Auch im Spitalbereich hängen Beziehungen stark von Affinitäten einzelner Personen ab, insbesondere der Chefärzte. Diese Verhältnisse werden normalerweise wenig gesteuert. Der Kooperationsmanager bildet nun die Schnittstelle zwischen den stationären und den anderen Sektoren. Er versucht Kontakt aufzunehmen, geht zum Beispiel sehr häufig in die Praxen und ist zugleich Experte für alle zuweiserbezogenen Prozesse. Wir haben innerhalb des Spitals und in der Zuweiserbeziehung Standardprozesse entwickelt, die zu einer deutlichen Verbesserung des Zuweisermanagements geführt haben, und das gruppenweit.

Normalerweise gibt es ja schon viele Kontakte innerhalb einer Branche, die sind ganz natürlich gewachsen. Wir stellen uns nun aber die Frage, ob sich unsere Strategie und unser Zielpublikum auch wirklich im Zuweisermanagement operativ spiegelt. Wir erarbeiten also Ziele für den Kontakt mit den Zuweisern, und wir erarbeiten Massnahmen dazu. Wir betrachten zum Beispiel die Lage im Einzugsbereich eines Spitals und fragen uns: Wer sind die regulären Zuweisenden? Wer weist eher selten zu? Wer gar nicht?

Und entsprechend kontaktiert der Kooperationsmanager Zielgruppen wie niedergelassene Ärzte, er ruft an, er geht vorbei, er organisiert zum Beispiel Fortbildungen und ist Ansprechpartner für Beschwerden und Anfragen. Professionelles Zuweisermanagement braucht auch einen konkreten Experten. Die Geschäftsführung und die Chefärzte allein können das in der Qualität bei der heutigen Komplexität gar nicht mehr leisten.

Ja, aber die Beziehungen werden zum Beispiel auf ihren Wert überprüft. Bei einer Gruppe fragt man zum Beispiel nach: Woran liegt es, dass Sie nicht noch mehr zuweisen? Hapert es vielleicht mit der Kommunikation? Welche Informationen fehlen? Dabei nutzt der Kooperationsmanager Tools, welche wir auch unseren Chefärzten zur Verfügung stellen. Gemeinsam beraten beide die Entwicklungen im Markt, und gemeinsam wird auch agiert. 

Das führt oft dazu, dass ein Kooperationsmanager zusammen mit dem Chefarzt zu Besuchen in die Praxen fährt. Damit wird der Chefarzt zum Partner auf Augenhöhe mit den Niedergelassenen. Das führt zu einigen Überraschungen in den Praxen, Themen der Zusammenarbeit können vertieft besprochen werden, die Niedergelassenen fühlen sich wertgeschätzt. 

Die Ameos-Gruppe hat ihren Hauptsitz in Zürich und umfasst gegen 80 Spitäler, Kliniken, Pflege- und Reha-Einrichtungen, wobei sie sich auf Grundversorgungs-Angebote konzentriert. Sie bietet 9'000 Betten und Behandlungsplätze an und beschäftigt fast 13'000 Personen. Dabei ist sie mehrheitlich in Deutschland und Österreich tätig. Mit der Übernahme der Seeklinik Brunnen im September entfaltete sie erstmals auch klinische Aktivitäten in der Schweiz.

Grundsätzlich wird an alle unsere Chefärzte diese Anforderung gestellt. Es gibt Chefärzte, die sehr progressiv den Kontakt suchen. Die sagen dem Kooperationsmanager manchmal nur: «Gib mir die Liste, ich fahr’ da raus, ich mach das.» Andererseits sind wir natürlich in einer eher traditionellen Branche, also erfordert es teilweise auch einen gewissen Kulturwandel. Das Grundproblem ist ganz einfach: Entweder man setzt die Beziehungen zu den Zuweisern professionell auf – oder aber das hängt stark vom Zufall persönlicher Beziehungen ab.Einzelne Zuweiser trifft der Chefarzt dann im privaten Umfeld, aber die meisten trifft er überhaupt nicht. So nehmen das dann auch die unabhängigen Ärzte wahr. Wir hören oft, dass uns ein Arzt zur Begrüssung sagt: «Ach, das ist aber schön, dass mal jemand von der Klinik vorbeikommt.»

Wir vernetzen. Dazu ein Beispiel aus einer Region im Osten Deutschlands: Dort gelangte uns der Wunsch der Praxisärzte und der Rettungsdienste zu Ohren, dass sie sich viel mehr austauschen müssten in der kardiologischen Versorgung. Jetzt setzen wir dort nach und nach ein kardiologisches Herzinfarkt-Netzwerk auf, unter Einbezug der Niedergelassenen. Dabei werden dann beispielsweise gleich von der Ambulanz aus medizinische Daten ins Spital übermittelt.

Es sind oft ähnliche Themen, fast immer geht es um die Qualität: Ärztliche Einzelleistungen; die Organisation der Pflege; die Erzählungen der Patienten; der Eintrittsprozess. Wir müssen auch dafür sorgen, dass das mit auf den Tisch kommt. Nur so kann man als Spital damit arbeiten. Die schriftlichen Zufriedenheitsbefragungen, die jedes Spital durchführt, bieten oft nur ein bescheidenes Feedback. Wer die persönliche Ansprache sucht, findet oft noch weitere Themen. Für die Zuweiser ist es zudem immer wichtig, dass sie in der Klinik gute Ansprechpartner haben und dass diese immer erreichbar sind.

Da gibt es nur kleine Dinge, wir haben enge gesetzliche Wertgrenzen, und die sind tief. Es bleibt immer bei kleinen Give-Aways, und dabei gilt, dass sie für den Zuweiser als Arbeitsmittel nutzbar sein müssen. Das mag also mal ein Terminblock oder eine Schreibtischunterlage sein. Aber neben der Nutzbarkeit möchten wir auch unsere Wertschätzung damit zeigen. Heute kann es sich kein Spital mehr leisten, weit darüber hinaus zu gehen.