Herr Zürcher, Sie sind Personalchef in einem der grössten Spitäler der Schweiz. Wie stark hat Corona den Alltag geprägt?
Das Thema Corona ist immer noch omnipräsent. Wir mussten Anfang 2020 von einem auf den anderen Tag in den Krisenmodus umschalten. Ich kann mich noch gut daran erinnern: Es gab im März 2020 viel Hektik im Haus. Es war eine völlig neue Situation für uns alle. Von einem Tag auf den andern hat sich der Spitalbetrieb komplett verändert. In einigen Bereichen kamen die Mitarbeitenden ans Limit, in anderen Abteilungen gab es auf Grund des Operationsverbots kaum noch Einsätze.
War das Operationsverbot Ihrer Meinung nach rückblickend der richtige Weg?
Ich kann den Bund verstehen – im März 2020 war das Virus und seine Folgen noch völlig unbekannt. Niemand wusste, was auf die Spitäler zukommt. Man wollte auf das Schlimmste vorbereitet sein. Elektive Eingriffe komplett zu verbieten, war rückblickend aus Sicht der Spitäler jedoch ein falscher Entscheid. Man hat den Spitälern zu wenig vertraut, dass sie das Krisen- und Kapazitätenmanagement selbst im Griff haben. Für uns war die erste Welle eine grosse Lernzeit. So waren wir mit der Planung von Covid-Szenarien gut für die zweite Welle vorbereitet. Die am meist belastende Zeit war schliesslich zwischen Oktober 2020 und Januar 2021, mit Spitzenzeiten in denen wir bis zu 80 Covid-Patientinnen und –Patienten behandelt haben.
Michael Zürcher
Leiter Human Resources Kantonsspital AarauMichael Zürcher (1982) ist seit Anfang 2019 Leiter Human Resources im Kantonsspital Aarau (KSA). Seit kurzem ist er stellvertretender CEO ad interim. Das KSA ist der grösste Arbeitgeber im Kanton Aargau. Zürcher arbeitete in seiner Karriere als Personalchef bei der Privatklinikgruppe Hirslanden, als Personalverantwortlicher der Solothurner Spitäler und war beim Regionalspital Emmental tätig. Nach seiner kaufmännischen Ausbildung bei der Berner Insel Gruppe absolvierte er einen Bachelor in Betriebswirtschaft und einen Master in Human Resources Management.
Fallen Ihnen auch positive Erfahrungen für das KSA aus der Corona-Pandemie ein?
Ja, viele prozessuale und organisatorische Hürden, die vor Corona unüberwindbar waren, konnten während der erste und zweiten Welle behoben werden. So haben wir als Beispiel auf Grund der gemachten Erfahrungen eine Fusion der chirurgischen und medizinischen Intensivstationen vollzogen und dadurch vermehrt Synergien nutzen können. Oder wir haben spezifische Covid-Abteilungen geschaffen und Aufklärung betrieben. Nicht zuletzt betreibt das KSA das grösste Impfzentrum im Kanton sowie ein gut funktionierendes Testzentrum – allesamt mit Teams, welche neben der laufenden Spitalbetrieb rekrutiert und beschäftigt werden. Aber auch die Öffentlichkeitsarbeit ist zu erwähnen: Mit PD Dr. Christoph Fux als Chefarzt der Infektiologie haben wir eine Persönlichkeit, die enorm viel Aufklärungsarbeit im Kanton Aargau betreibt. Trotz dieser Effortleistung: es war eine emotionale und physische Belastung – vor allem für das Pflege- und Ärztepersonal. Viele Mitarbeitende sind ans Limit gekommen. Hinzu kommt der Fachkräftemangel, welcher die Situation zusätzlich verschärft hat. Dennoch hat unser gesamtes Personal mit seinem Einsatz und Engagement dafür gesorgt, dass die medizinische Versorgung der Aargauer Bevölkerung stets auf höchster Qualität gehalten wurde.
«Wir haben generell einen Personalmangel, der sich durch Covid noch akzentuiert. Es gibt Kündigungen oder es kommt zu Auszeiten auf Grund der Belastung. Für viele scheint keine berufliche Perspektive mehr da zu sein.»
Nun füllen sich die Spitäler wieder mit Covid-19-Patienten. Wie ist der Stand der Dinge in Aarau?
Wir stellen in den letzten Tagen eine grosse Zunahme an Patienten fest. Das ist eine sehr grosse Herausforderung. Denn die Personalsituation ist in den letzten Monaten sowohl schweizweit als auch im KSA nicht besser geworden. Wir haben generell einen Personalmangel, der sich durch Covid noch akzentuiert. Es gibt Kündigungen oder es kommt zu Auszeiten auf Grund der Belastung. Für viele scheint keine berufliche Perspektive mehr da zu sein. All dies hat zur Folge, dass unsere Intensivstationen ans Limit geraten und wir aufgrund des Personalmangels keine weiteren Betten öffnen können.
Wie geht das Personal an der Front im Kantonsspital Aarau mit der vierten Welle um?
Die Mitarbeitenden stellen fest: Es geht wieder los. Rund 95 Prozent der Patienten sind ungeimpft. Die emotionale Belastung für das Personal ist im Vergleich zu den letzten Wellen durch diesen Fakt noch grösser geworden. Die Mitarbeitenden sind müde, dennoch engagiert für die Patientinnen und Patienten. Wir müssen dem Pflege- und ärztlichen Personal Sorge tragen. Durch die Pandemie hat auch der Druck auf das Management zugenommen, weil sie auch finanzielle Aspekte hat und die Branche so schon vor grossen Herausforderung steht. Bis vor Kurzem war beispielsweise unsicher, ob wir für den Covid-19-Einsatz überhaupt Entschädigungen vom Kanton erhalten.
Wie können Sie das emotional belastete Personal trotz Corona eigentlich noch motivieren?
Das Wort Wertschätzung ist in aller Munde. Hier müssen wir gemeinsam einen Nenner finden, was wichtige Wertschätzungsfaktoren sind. Es gibt sicher die sogenannten Hygienefaktoren, die zunehmend wichtig sind: Entschädigung, Arbeitsmodelle, Ferien oder finanzielle Anerkennung für den geleisteten Mehreffort. Hier braucht es ein Zeichen. Wir haben beispielsweise letzte Woche kommuniziert, dass unsere Pflegemitarbeitenden während der vierten Welle eine Sonderprämie erhalten. Aber es geht ja oft nicht nur um den Betrag an sich, sondern unsere Mitarbeitenden an der Front sollen realisieren, dass der grosse Mehraufwand anerkannt wird. Sei es durch das Management oder auch durch den Kanton. Das allein reicht aber nicht: Neben den Hygienefaktoren müssen wir weiterhin viel investieren in die Zusammenarbeit zwischen Pflege, Ärzteschaft und Supportpersonal, in die Teamarbeit und in die Führung. Am KSA laufen dazu diverse Aktivitäten, unter anderem sind wir aufgrund des bevorstehenden Neubaus in einem grossen Changeprozess. Und last but not least müssen wir den Dialog pflegen mit den Mitarbeitenden an der Front. Sie anhören, die Ängste ernst nehmen und sich mit ihnen austauschen. Auch das intensivieren wir im KSA.
«Die Schweizer Spitalwelt war sich lange gewöhnt, der Ärzteschaft hohe monetäre Anreize zu geben.»
Abgesehen von Corona: Lassen sich Pflegefachkräfte eigentlich anders motivieren als Ärztinnen und Ärzte?
Nur bedingt. Beide sind den Patienten verpflichtet. Das spürt man, das ist in der Funktion des Gesundheitspersonals verankert. Selbstverständlich sind die beiden Bildungswege unterschiedlich. Es gibt dadurch Nuancen in der Art und Weise, was die entsprechenden Berufsgruppen motiviert. Beide wissen aber voneinander, dass sie als Team agieren müssen. Gerade in der aktuellen Krise spüren wir, wie sich die Ärzteschaft für die Anliegen der Pflege einsetzt.
Welche Rolle spielen monetäre Kriterien für die Motivation, vor allem bei der Ärzteschaft?
Meine langjährige Erfahrung zeigt, dass es bei der Pflege und bei der Ärzteschaft nicht fundamental anders ist. Ich glaube, die bestehenden Unterschiede haben viel mehr mit dem System zu tun als mit der Berufsgruppe. Die Schweizer Spitalwelt war sich lange gewöhnt, der Ärzteschaft hohe monetäre Anreize zu geben. Als Beispiel ist die Einführung von umsatzabhängigen Komponenten zu nennen. So entstand der Eindruck, die Ärzteschaft sei in hohem Masse monetär motiviert. Ich stelle hier aber eine Veränderung fest. Das KSA ist fortschrittlich und verabschiedete sich als eines der ersten Schweizer Spitäler 2019 komplett von umsatzabhängigen Elementen. Und das hat nicht dazu geführt, dass sich die Leistung am Patienten oder die Motivation für gute Arbeit verschlechtert hat. Im Gegenteil: Ich führe oft Gespräche mit Chefärzten und Leitenden Ärzten die sagen, man sollte komplett auf variable Teile verzichten – zu Gunsten einer Wir-Kultur.
Was für wichtige Eigenschaften benötigt heute ein Chefarzt oder eine Chefärztin?
Wenn wir bei uns Chefärztinnen oder Chefärzte rekrutieren, besprechen wir vorgängig das Profil. Es gibt hier zwei Komponenten. Einerseits muss er oder sie selbstverständlich das fachliche Rüstzeug mitbringen: Expertise, Erfahrungen, Kompetenzen. Anderseits werden vereinfachend gesagt Managementkompetenzen immer wichtiger. Als Chefarzt sind sie Manager, sie müssen interprofessionelle Teams führen, vom Kaderarzt über den Assistenzarzt bis hin zum Sekretariatspersonal. Zum ausserfachlichen Teil kommen unternehmerische und betriebswirtschaftliche Themen der Klinikführung hinzu – insbesondere finanzielle Fragestellungen.
Wie prüft das KSA solche ausserfachlichen Kompetenzen?
Wir machen hier bei uns ein sehr umfassendes Assessment Center bei den Kaderarztpositionen. Dort werden Skills wie Führung, Kommunikation oder Entscheidungsfähigkeit geprüft. Nicht im Sinn nach der perfekten Lösung, sondern auch wo es Potential zur Weiterentwicklung gibt. Wir unterstützen im Hinblick auf die Führungs- und Managementrolle. Zum Beispiel in internen Leadership-Kursen. Das schätzen die Kaderärzte.
«Wir sind an einem Projekt beteiligt, welches die Flexibilisierung und die Beteiligung an der Erstellung von Dienstplänen zum Ziel hat.»
Sie haben oben den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen bereits angesprochen. Wie entgegnet das KSA diesem Problem?
Wir bilden heute bereits sehr viele Pflegefachkräfte aus und leisten hier einen wichtigen Beitrag im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Dennoch möchten wir da noch zulegen und noch mehr in Ausbildung investieren. Für uns ist das besonders in Berufen wie Intensivpflege, Anästhesie oder Notfall ein Rezept. Das hilft uns, Vakanzen mit eigens ausgebildetem Personal zu besetzen. Hier müssen Spitäler ihren Beitrag dazu leisten, um die Situation zu entschärfen. Aber auch die Politik ist hier gefordert. Auch der Trend über das Pensionsalter zu arbeiten, hat sich bei der Ärzteschaft eingespielt. Bei der Pflege hingegen ist das eher noch die Ausnahme. Wir prüfen zurzeit, wie wir in Zusammenarbeit mit der Pensionskasse solche Modelle vorantreiben können. In Kombination mit dem Fachkräftemangel ergibt das eine Win-Win-Situation. Es gibt aber auch Leute, die auf Grund der Belastung früher aufhören möchten. Deshalb müssen wir Flexibilisierung und Individualisierung fördern.
Wo und wie sucht das Kantonsspital hauptsächlich sein Personal?
Bei der Ärzteschaft sind wir auf dem klassischen Weg unterwegs: Ausschreibung, Inserate in Deutschland, Schweiz und Österreich. Auch in der Pflege und in der Medizintechnik und Therapie fahren wir gut damit. Es gibt aber auch einzelne Supportfunktionen, die schwieriger zu rekrutieren sind. Da greifen wir je nach Funktion auf andere Methoden zurück. Wir wissen aber bereits heute, dass es in ein paar Jahren schwieriger sein wird, gewisse medizinische Berufsgruppen zu finden. Oft sind es auch informelle Prozesse im Netzwerk, die zu einer Anstellung führen. Was wir nicht machen, ist direkt und gezielt auf Kaderpersonen in anderen Spitälern zuzugehen.
Im Gesundheitswesen ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein zentrales Thema. Wie entgegnet das KSA diesem Trend?
Auch hier müssen wir Unterstützungsangebote bieten. In der Pflege und auch in der Ärzteschaft arbeiten viele Frauen Teilzeit, aus familiären Gründen oder wegen der beruflichen Belastung. Teilzeitarbeit ist auch bei Männern ein grösser werdendes Thema. Und so sind auch die familienergänzende Angebote wichtig, das spüren wir immer wieder. Das ist ein sehr wichtiger Faktor, nicht zuletzt auch für die Wahl des Arbeitgebers. Wir haben eine sehr flexible Kinderbetreuung: eine Kita für Kleinkinder ab 3 Monaten und einen hauseigenen Kindergarten sowie ausserschulische Angebote bis 12 Jahren. Wichtig ist auch das Thema rund um die Arbeit an Randzeiten, an Wochenenden oder an Feiertagen. Die Work-Life-Balance steht bei uns ebenfalls im Fokus. Wir sind an einem Projekt beteiligt, welches die Flexibilisierung und die Beteiligung an der Erstellung von Dienstplänen zum Ziel hat.
«Der Ausfall auf Grund psychischer Belastung ist bei uns mittlerweile die Diagnose Nummer 1 beim Personal und hat die körperliche Belastung überholt. Diese Mitarbeitenden werden leider immer jünger.»
Auch die Burn-Out-Quote ist im Gesundheitswesen leider ein Dauerthema. Was kann ein grosses Spital dagegen tun?
Das ist ein zunehmendes Problem, das ich als Personalchef mit Sorgen beobachte. Der Ausfall auf Grund psychischer Belastung ist bei uns mittlerweile die Diagnose Nummer 1 beim Personal und hat die körperliche Belastung überholt. Diese Mitarbeitenden werden leider immer jünger. Das ist ein Zeichen der Überbelastung. Hier haben wir auch Lösungen und Unterstützungsangebote. Und zwar bevor es zum Ausfall kommt. Wir haben zum Beispiel eine Psychologin, die für die Mitarbeitenden Präventionsarbeit leistet, damit es gar nicht zu einem Krankheitsausfall kommt. Auch während der Corona-Pandemie. Denn die Prävention ist mindestens so wichtig wie die Begleitung während der krankheitsbedingten Abwesenheit.
Ist Burn-Out beim Gesundheitspersonal in diesem Fall ein Generationenproblem?
Die These, die jüngere Generation sei weniger belastbar, teile ich nicht. Es gibt in jeder Generation solche Menschen, die mehr und solche die weniger belastbar sind. Der Druck auf das Individuum hat aber generell zugenommen. Das betrifft alle Branchen. Es geht nicht unbedingt um die Anzahl an Arbeitsstunden, sondern darum, was muss in welcher Zeit alles parallel erledigt werden. Hinzu kommen immer mehr administrative Tätigkeiten und die Zeit am Patienten wird kürzer. Diese Kombination kann zu individuellem Druck führen.
