In Solothurn ist es wie vielerorts im Land: Die Kantonsspital-Gruppe SoH verbuchte im letzten Jahr einen Verlust von 25 Millionen Franken, die Ebitdar-Marge liegt bei mageren 3 Prozent, und auch in den nächsten Jahren sind Defizite zu erwarten. Die zuständige Regierungsrätin Susanne Schaffner bestätigte soeben
in der «Solothurner Zeitung», dass es auch 2024 rote Zahlen setzen wird, Ausmass noch offen: «Ich kann noch keine konkreten Zahlen nennen. Die Entwicklung hängt auch von den Tarifverhandlungen mit den Krankenversicherungen ab.»
Zur SoH-Gruppe gehören die drei Akutspitäler in Solothurn, Olten und Dornach, ferner die psychiatrischen Dienste sowie ambulante Angebote an fünf weiteren Standorten.
Relativ wenig Zusatzversicherte
In der schwierigen Lage hatte die Kantonsregierung im April
einen Auftrag an die Beratungsfirma KPMG erteilt: Sie soll eine Expertensicht von aussen aufzeigen – und Massnahmen zur Gesundung vorschlagen.
Der Bericht liegt nun vor. Er stellt einerseits fest, dass die Solothurnerinnen und Solothurner sehr häufig zur Behandlung den Kanton wechseln – die Hälfte der Wahleingriffe findet ausserkantonal statt. Bei den betrieblichen Kennzahlen liegen die Solothurner Spitäler mehrheitlich im Durchschnitt vergleichbarer Häuser, so eine weitere Feststellung. Bemerkenswert tief sei zudem der Anteil an Zusatzversicherten, so die Studie; und überdurchschnittlich sind die Fallkosten in der Akutsomatik wie auch der Psychiatrie.
Hohe Fallkosten, hohe Gehälter
Dies erklärt sich unter anderem durch den kantonalen GAV, in den die SoH AG eingebunden ist. Das durchschnittliche Lohnniveau aller Beschäftigten, so die KPMG-Experten, liege um 5 Prozent höher liegt als bei vergleichbaren Leistungserbringern. «Darüber hinaus sind ungenutzte Produktivitäts- und zusätzliche Optimierungspotenziale ein weiterer Faktor.»
Insgesamt legt KPMG ein Programm mit 14 Massnahmen-Vorschlägen vor:
1. Vertiefte Prüfung der hohen Fallkosten. Suche nach standortübergreifender Massnahmen, inklusive Debatte der personalrechtlichen Rahmenbedingungen.
2. Detaillierte Betrachtung des psychiatrischen Leistungsbereichs.
3. Produktivitäts-Analysen bei Ärzteschaft, den transversalen Bereichen, den zentralen Diensten. Konsequente Realisierung von Massnahmen zur Ergebnisverbesserung.
4. Prüfung einer stärkeren Zentralisierung des Prozess- und Projektmanagements.
5. Prüfung von Anpassungen an der Organisationsstruktur.
6. Stärkung der soH AG bezüglich personalrechtlicher Rahmenbedingungen. Vor allem: Prüfung von Handlungsspielräumen bei Vertragsgestaltung und Lohnpolitik. «Langfristig könnte die Einführung eines spezifischen Gesamtarbeitsvertrags (GAV) für die soH AG eine valable Option darstellen».
7. Entwicklung von Strategien zur Rückgewinnung von (ausser-)kantonalen Behandlungen mit positivem Deckungsbeitrag.
8. Überprüfung der Angebote unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit.
9. Verstärkt überregionale Perspektive auf Versorgungsräume durch Kanton und soH AG, insbesondere in der Nordwestschweiz.
10. Vertiefte Detail-Arbeit, etwa bei Ergebnisverbesserungsmassnahmen, Strategie und Angebotsstrategie.
11. Konsequente Weiterführung der Fortschrittsüberprüfung durch den Kanton.
12. Erweiterung des strategischen Denkens, etwa bei Immobilienstrategie, Digitalisierungsstrategie, HR-Strategie und Medizinstrategie.
13. Prüfung von Anpassungen bei der Eigentümerstrategie mit Fokus auf Optimierungspotenziale in Sachen Vollständigkeit, Klarheit und Zweckmässigkeit.
14. Prüfung einer Schärfung der Eigentümerstrategie in Sachen Zielvorgaben; Diskussion über den Autonomiegrad.
