VR in Alters- und Langzeitinstitutionen – Erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Linie

Der Alters- und Langzeitbereich steht nicht erst seit Covid-19 vor grundlegenden strukturellen Veränderungen. Nebst demografischen Gegebenheiten, verändern sich auch die Wohn- und Lebensweisen der Kunden, Bewohner und Patienten und verlangen tiefgreifende Anpassungen der Dienstleitungen und Prozesse. Diese treffen jede Institution im Kern. Um diese Veränderungen aktiv und erfolgreich zu meistern, ist ein gutes Zusammenspiel von Verwaltungsrat und Management zwingend.

Der Markt der Alters- und Langzeitpflegeinstitutionen in der Schweiz präsentiert sich äusserst heterogen. So zählt die Schweiz über 1500 Alters- und Pflegezentren. Ein Vorteil dieser hohen Abdeckung ist die regionale Verankerung. So schätzen es die Kunden, in Ihrer angestammten Wohngemeinde oder näheren Umgebung den Schritt in eine entsprechende Institution vollziehen zu können. Eine Kehrseite dieser Marktsituation stellt die Grösse der Betriebe dar. Dies zum einen im Hinblick auf eine kritische betriebswirtschaftliche Mindestkapazität und zum anderen mit Blick auf die rechtlichen und organisatorischen Strukturen. Nur 6% der Alters- und Pflegeheime in der Schweiz sind privatrechtlich organisiert, während die Mehrheit in Form von Stiftungen, Vereinen oder Zweckverbänden organisiert ist. In den letzten Jahren war verschiedentlich der Trend zur Umwandlung in privatrechtliche Strukturen spürbar. Dies unter anderem mit der Begründung der besseren Voraussetzungen für die Führung im Sinne von schlankeren Strukturen und Entscheidungsprozessen, um im künftigen Wettbewerb besser bestehen zu können.

Aus Sicht der Unternehmensführung kommt in Bezug auf den Unternehmenserfolg einem gut funktionierenden Verwaltungsrat eine wesentliche Bedeutung zu. Nebst der Governance Komponente, die die Grundsätze umschreibt, welche Funktion das Gremium einnimmt, spielt die inhärente Funktionsweise des Organs eine zentrale Rolle. Voraussetzung für ein gutes Zusammenspiel ist die optimale Besetzung der Positionen, das vorhandene Wissen und die objektive und inhärente Funktionsweise des Gremiums. Diese Faktoren gilt es für Unternehmen in einem ersten Schritt zu prüfen – ggf. mit externer Unterstützung.

Aus der Praxis stellen wir fest, dass die Zusammenarbeit häufig dadurch erschwert wird, dass die Rollen, die den einzelnen Mitgliedern zugewiesenen werden, nicht dem beruflichen oder persönlichen Erfahrungshintergrund entsprechen oder dass eine entsprechende Rollenzuteilung nicht existent ist. Eine Ungleichverteilung der Interessen kann ebenfalls ein wesentliches Hindernis für ein reibungslos funktionierendes Gremium darstellen. Auch hier gilt es Klarheit und Transparenz zu schaffen.

Eine Mindestanforderung bei der Besetzung einer entsprechenden Funktion spielt daher im Allgemeinen die Branchen- und Funktionserfahrung eine wichtige Rolle, wenn es sich um die Ressorts «Recht», «Finanzen» oder «Personelles» handelt. Nebst dieser fachlichen Eignung empfiehlt es sich, nach Möglichkeit auch ein Augenmerk auf die Ausprägung der persönlichen Eigenschaften des (Neu-) Mitgliedes zu werfen. Diese kann mittels geeigneter Instrumente einfach geklärt werden.

Das Bundesamt für Statistik weist eine durchschnittliche Grösse von sechs bis sieben Personen pro strategischem Gremium aus und der Branchenverband Curaviva hält in seiner Studie über die Zusammenarbeit zwischen Heimleitungen und Trägerschaften fest, dass rund 50% der Personen in strategischen Organen über die Kompetenzen «Führung», «Finanzen» oder «Organisation» verfügen. Die übrigen 50% verteilen sich in etwa gleich in den Bereichen «Politik», «Bau», «Pflege», «Recht» und «anderes». Diese auf den ersten Blick etwas starke Gewichtung auf die ersten drei Bereiche stellt per se kein Problem dar. Wichtiger ist, dass die betriebsrelevanten Bereiche mit der entsprechenden Kompetenz vertreten sind und diese Bereiche eine gleichberechtigte Stimme innerhalb des Gremiums erhalten. Wie aber bereits erwähnt: Die Chemie der Teilnehmer muss stimmen, wenn gute Resultate erreicht werden sollen.

Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Linie und Verwaltungsrat zu gewährleisten, ist der Fokus auf die Rollenteilung und die Zusammenarbeit zwischen den beiden Führungsebenen zu legen. Während das strategische Organ die strategischen und finanziellen Leitlinien vorgeben sollte, ist die Leitung für die operative Umsetzung verantwortlich. Gerade in herausfordernden Situationen, ist die Versuchung nahe, aus der Rolle der Aufsicht ins Tagesgeschäft einzugreifen. Dieser Schritt sollte wenn möglich vermieden werden. Es ist dabei die besondere Verantwortung des Präsidenten, die Rolle und Befugnisse des Gremiums zu bezeichnen und für deren Einhaltung und Umsetzung zu sorgen.

Als Fazit kann festgehalten werden, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Aufsicht und Leitung in einem ersten Schritt mit einer systematischen und gut überlegten Zusammensetzung des strategischen Gremiums erfolgt. In einem zweiten Schritt sollte auch der Auswahl der Leitungspersonen genügend Aufmerksamkeit geschenkt werden, da sich die Anforderungen an diese Positionen in einem sich verändernden Umfeld ebenfalls wandeln und höher werden. Eine zentrale Rolle nebst der umsichtigen Auswahl von Personen in Linie und Verwaltungsrat kommt also dem reibungslosen Funktionieren innerhalb der Gremien zu. Dies bildet die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden Gremien. 

Dr. Philippe Guldin ist als Partner bei der auf Human Capital Management spezialisierten Level Consulting AG tätig. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der Selektion von Führungspersönlichkeiten im Gesundheitswesen.